La dottrina economico-aziendale è unanime nel considerare il “sistema di management control, SMC” (o management control system, MCS) come una leva fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi aziendali (Cardinal, Sitkin, & Long, 2004). Non è difficile comprenderlo se si considera che questo è espressamente orientato a tale scopo ed è impiegato intenzionalmente dai manager per influenzare il comportamento delle risorse umane riducendo comportamenti opportunistici (Kirsch, 1996; Merchant & Van Der Stede, 2007). La tassonomia più studiata in letteratura di SMC è quella di Simons (1994, 1995), composta dalle quattro leve del Belief, Boundary, Diagnostic e Interactive system. Lo stesso autore sostiene che la forza di tali leve non deriva dal loro uso individuale ma dalla loro combinazione di impiego e dal grado di bilanciamento che le connota. In tale ragionamento si innesta il concetto di dualità del sistema, che si esprime nella contrapposizione tra la libertà lasciata ai dipendenti di esercitare la propria creatività in una logica di flessibilità, ed i vincoli posti alla loro azione, atti ad evitare possibili conseguenze indesiderate (Tessier & Otley, 2012). Nonostante in dottrina esistano diverse tassonomie di leve del controllo (Govindarajan & Fisher, 1990; Jaworski, Stathakopoulos, & Krishnan, 1993; Kirsch, 1996; Malmi & Brown, 2008; Ouchi, 1977b; Simons, 1995; Tessier & Otley, 2012), il concetto di bilanciamento è più o meno esplicitamente riconosciuto come necessario da tutti gli autori come mezzo per creare una tensione dinamica capace di condurre l’impresa al vantaggio competitivo (Cardinal et al., 2004; Henri, 2006a) ma lo studio di quali configurazioni il MCS possa avere e quali possa opportunamente assumere in funzione di fattori contingenti è ancora allo stato embrionale (Grabner & Moers, 2013; Mundy, 2010). […]
Key-Words: Management Control
